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如果組織要轉型,請回歸績效精神
來源:《銷售與市場》 | 作者:品牌廣元 | 發布時間: 143天前 | 397 次瀏覽 | 分享到:


  組織能否經受住考驗,要看它能否讓普通人取得成效。在我看來,組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任”,這是組織最強大的力量,也是組織最具價值的地方。

  組織要有能力讓其成員應對不確定性,堅定成員面對挑戰的信心。這種信心的來源,不是理念,而是可見的績效。所以組織必須建立起一種如德魯克先生所倡導的“績效精神”(spirit of performance),必須為每一個組織成員提供獲得績效的空間,設計讓組織成員取得績效的路徑和方法。而讓每個成員獲得績效,其關鍵是讓組織具有顧客立場,為員工提供資源,關注機會而非問題。

  組織要具有顧客立場,轉型就是回到顧客那里去

  以往企業注重的是產品和企業內部能力,比如企業管理者特別注重對產品、技術、成本、規模的理解。但是今天企業管理者必須轉移方向走到前端去,必須回到與顧客之間的界面上。

  很多企業談轉型,但到底轉到哪里去?大家有很多內容可以討論,比如戰略轉型、業務轉型或者財務轉型,又或者是組織轉型、增長轉型。所有這些轉型都需要回答一個根本的問題:轉到哪里去?答案很明確,回到顧客那里,才能真正轉得過去。以顧客為目標,這不是一個很簡單的理念和追求,這需要企業所有的工作都必須以顧客為中心。

  新希望六和(作者曾兼任該公司總裁)進行企業轉型時,在兩個維度上做了基本的反思,第一個維度是對行業和顧客的理解,公司是不是真的與顧客在一起。在產業規律和顧客期望之間,要找到成長的路徑就必須知道發生了什么變化。第二個維度是整個產業當中你的價值貢獻在哪里。對于這兩個維度,企業管理者需要時時關注并做出判斷。

  這種轉變需要企業管理者由關注內部成本、內部組織績效與考核,轉向關注合作績效、成長和推進。這種轉變也導致企業關鍵要素發生了徹底的改變,其中一個關鍵要素就是,企業之間不再是一個貿易與貿易的商業關系,而是一種數據與技術標準的交流。這就要求價值鏈環中所有成員要保持一致的追求方向和共同的工作方法,對產業的理解也要保持一致,即一定要回到顧客那一端。

  如果回看柯達、諾基亞等曾經輝煌的企業被淘汰的過程,你就會理解這一點。這些大企業被淘汰,從某種意義上講,就是因為它們離顧客越來越遠,并不是由技術改變造成的。事實上,淘汰企業的從來不是技術,而是顧客。你只要離顧客遠了,肯定就被淘汰。所以,我一直堅持“顧客價值”是經營四個基本元素之一,圍繞著顧客價值才會有另外三個經營基本元素—成本、規模以及贏利的價值。
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